目前我國不少行業出現市場內卷，企業也在打價格戰，這嚴重影響了企業的利潤，同時也影響了不少上市公司的股價。發生大規模行業內卷固然和行業產能過剩有關，但也和企業的競爭理念、行業的低價中標和盲目進行低價競爭有關。因而，如何進行良性競爭，如何克服行業內卷，如何進行合理定價，這些都是我們必須面對和解決的問題。 

　　競爭的邏輯 

　　競爭是市場經濟的邏輯，也是市場經濟的靈魂。過去在計劃經濟的時候，我們不競爭所以沒有活力，后來進入了社會主義市場經濟，引入了競爭機制，讓大家在競爭中前進。 

　　競爭有好壞之分，好競爭是指從技術、質量、品牌和服務上進行競爭，推動企業效益和消費者福利的增長。壞競爭是指用低于成本的價格打價格戰、瘋狂地搶占別人的地盤，甚至用損人不利己的方法來競爭。從長期來看會導致產品質量下降，假冒偽劣產品泛濫，損害消費者利益，擾亂市場秩序，破壞系統生態，威脅行業健康。 

　　我們希望的競爭，應該是有序的、良性的競爭，而不是一些無序的、惡性的競爭。比如去年年初光伏組件售價是1.8元/瓦，這是全世界最低的價格了，在全球市場占有率是83%。今年行業內卷，又惡性競爭了一番，現在是0.65元/瓦。去年光伏行業第四季度虧損，前三個季度賺了不少的錢，今年整個光伏行業都不賺錢。 

　　實際上，西方早期的競爭也崇尚“叢林法則”，那個時候周期性的經濟危機下，工廠倒閉、工人失業等等非常慘烈。后來，他們進行了大規模的聯合重組,改善了行業生態。 

　　在一個行業里大家既是競爭對手，也是利益相關者，所以在競爭中還要學會合作，這是非常之重要的。關于競爭有兩件事值得大家思考。 

　　一是集成商、主機廠、業主在招投標時奉行低價中標。這兩天我碰見兩個人，第一個人是做工程的，他給一家企業做項目，而這家企業算得很精，設立的是攔標價，價格高一點，自然出局，攔標價能夠做到投標企業一分錢都不賺，如果投標的企業一分錢也不賺，它怎么生存？ 

　　第二個人是業主，他和我說最近組織了一場投標，最后找了一個低價中標的企業，可是中標以后做到一半就不做了，為什么？做不下去了，不但做不下去，把預付款也都亂花了。我覺得這種低價中標的思維方式是有問題的，其實中標應該是考慮一個綜合的性價比，各種性能——技術、質量、服務、品牌這些放在前面，而不要單純地只講價格。如果不保證供應商合理的價格，它也不能確保質量。 

　　二是即使沒有這樣的低價中標，企業之間照樣會大打出手，照樣會搞殺價式的競爭。大家知道，企業在參與市場競爭時，應遵循《反壟斷法》，但同時還有《反不正當競爭法》，如果低于成本去惡性競爭，實際上是不正當競爭。所以在整個競爭模式上，我們企業要進行良性競爭，尤其是招投標時要想到這些問題。 

　　其實，競爭是對計劃經濟的一種校正，從“競爭”到“競合”則是對無序和惡性競爭的一種校正。企業之間應該有競爭，還要有合作，要處理好這個關系。我以前在中國建材做了18年董事長，當時就提出了市場競合的“四化”： 

　　第一，發展理性化。當行業發展過剩之后，就不要再建設同質化的新生產線。現在很多已經非常過剩的行業，還在建新線，還在擴大規模，希望未來的市場能夠容納這些產能。眼前怎么辦？三五年之內怎么辦？發展快點、慢點，規模大點、小點，要理性地看。 

　　第二，產銷平衡化。我們經常講以銷定產，究竟市場有多大的容量，作為供應方到底應該生產多少東西，投放多少東西，這也是非常之重要的。在西方現在不少大企業如果遇到了過剩的情況，會公告減產，這往往是利好的，總比生產很多放在庫里要好。 

　　第三，競爭有序化。要進行有序的競爭，不要進行無序的競爭。 

　　第四，市場健康化。只有大家既競爭又合作，市場才能健康化。 

　　總之，市場競爭不能單一地、概念化地理解。一些企業要改變競爭理念和心態，尊重彼此的核心利益，合作中有競爭，競爭中有合作，當然，合作不是串通，而是需要行業自律，建立共生共贏的行業價值體系，這樣才能打造健康的生態系統。 

　　如何克服內卷 

　　中共中央政治局召開會議，強調要強化行業自律，防止“內卷式”惡性競爭。內卷客觀來講是因為過剩，但也和我們的競爭心態有關。關于如何克服行業內卷，在我最近出版的新書《有效的經營者》里有比較詳細的論述。 

　　關于內卷，一種觀點認為，內卷會促進競爭，會使企業加大創新力度，降低成本。另一種觀點認為，企業應專注于技術創新、質量提升、品牌建設和服務增強，而不是一味地打價格戰。這樣卷下去大家都不受益。我比較贊同后一種觀點。內卷這個詞本身就是一個負面詞匯，指的是無序和惡性競爭，而不是有序和良性競爭，不能把一個負面的詞匯說成正面的詞匯，然后號召大家越卷越光榮。 

　　過去鋼鐵、水泥等傳統行業卷得厲害，現在連新三樣的新能源汽車、動力電池、光伏組件行業也處于產能富余和市場內卷狀態，賺錢的企業并不多，大多數都在虧損。但是白酒行業做得不錯，現在年輕人喝白酒的少了，白酒行業的銷量是呈下降趨勢，去年白酒行業銷售量下降5.1%，價格增長9.7%，利潤增長7.5%。整個行業創造了2000多億元的利潤。 

　　我問酒業協會這是如何做到的，他們說白酒行業開展競合，茅臺和五糧液這兩家企業起了帶頭作用，主導不能比價格，而是要比技術、質量和服務，建設品牌、維護價格，整個行業就發展得很好。 

　　如何克服行業內卷？這么多年來我一直在想這個問題。我覺得有幾件事比較重要，可能一招一式都不行，必須綜合施治： 

　　第一，加強產業政策引導。 

　　一方面是在供給側，嚴格限制同質化的重復建設。企業要了解市場需求和發展趨勢，不能一味地做同質化的擴產和做規模。我比較欣賞隆基綠能董事長鐘寶申的話，他說隆基綠能沒有創新的同質化的項目不做，只開發有創新的技術和產品。另一方面是在需求端發力，加大富余產能的消納力度。簡單來說，就是要在供給側堵、需求側拉。 

　　第二，加大行業的聯合重組，增加集中度。 

　　我國一些行業處于多、散、亂的無序狀態，未來需要開展行業的聯合重組，通過大規模的行業重組，提高市場占有率和產業集中度，讓過剩產能得以有序、規范地退出，符合市場規律、行業規律，全世界都是這么做的。上世紀初，美國鋼鐵行業有2000多家企業，當時也是打亂仗，老摩根先生發起了重組，重組了美國65%的鋼鐵。當年歐洲鋼鐵業去產能化過程中，印度米塔爾鋼鐵公司抓住時機，把歐洲鋼鐵廠全部重組了。我當年去日本，日本泡沫經濟時，水泥一年用量1.2億噸，泡沫經濟之后降到4000萬噸，只有三分之一的銷量，怎么辦？當時日本有26家水泥企業，后來把26家水泥企業重組，減少成3家。在重組的時候，政府出了一個規定“在重組過程中反壟斷法不適用”，反壟斷法是反對進行集中，但是不集中又不行，日本政府出面組成了三家企業，按比例去拆水泥窯，一直拆到產銷平衡。集中的目的是減產能，同時也進行良性的、有序的競爭。重組是一項非常重要的工作。我過去帶著中國建材進行了水泥行業大規模的重組，并帶頭淘汰落后產能和過剩產能，積極倡導市場競合，推動我國水泥行業市場集中度從12%提升到超過70%，使得整個行業相對比較穩定，也賺了不少的利潤。 

　　第三，行業自律，不打價格戰。 

　　行業協會是行業中的會員組織，從長期實踐來看，做好行業協會應抓好幾項重點工作：一是政府和企業溝通的橋梁，貫徹黨和國家的產業政策，反映行業企業的訴求，爭取國家對行業發展的支持；二是促進行業的科技創新和技術進步，加快新技術的應用和普及，推動行業的可持續發展；三是維護行業的利益，開展行業的良性競爭，維護行業的市場健康運營，反對國外企業進行傾銷；四是開展行業內部交流，促進行業的經驗交流和培訓學習，對外積極宣傳為行業發聲，為行業營造良好的社會環境。而這之中，如何進行行業自律，如何開展良性競爭，如何維護行業的市場健康和行業的利益，這些內容又是行業協會重中之重的工作。在西方，行業自律的工作主要由公會來做。在西方大的公會力量非常之強大，一個企業如果不聽公會的就沒法立足，公會是來維護整個行業利益的。我們也應充分發揮行業協會的主導作用，加強行業自律。競爭者打價格戰往往處在“囚徒困境”中。大家不見面、互相猜疑，于是盲目降價，這個時候該怎么辦？行業里的領軍企業是有責任的，要站出來利用自己的價格話語權，帶頭不打價格戰。小企業要跟著大企業走，不要成為價格的破壞者。2009年水泥行業在安徽蕪湖召開了“海螺論壇”，我當時在會上做了個演講，提出“行業利益高于企業利益，企業利益孕育于行業利益之中。”“覆巢之下沒有完卵。”大家說宋總講得太理想化了，我們還要再血戰一場，淘汰一批企業，然后再漲價。我說，戰爭該結束了，因為你們都打了30年仗，這30年仗里企業不是越打越少，而是越打越多，單純靠打仗是不行的。愛爾蘭CRH是做水泥的世界500強企業，它的首席執行官阿爾伯特曾跟我講，如果按照打仗的打法，水泥行業要想徹底地良性化，大概需要40年時間。我說你們愿意再打40年嗎？之后大家其實聽了勸告，水泥行業從2011年開始到后來賺了十幾年的錢。所以我就講，一定要行業自律，這里面協會要起重要的作用。 

　　第四，加大企業“走出去”。 

　　在雙循環新發展格局下，企業一方面要努力開發、深耕細作國內市場，另一方面要在海外積極布局。現在有句話講“不出海就出局”，主要背景是國際貿易保護主義抬頭，WTO失效，中國制造業受阻，中國企業需要出海避稅；美國給我們汽車加100%的稅，歐洲加35%的稅，印尼就一個服裝加200%的稅。今天貿易保護主義已經成了一個現實。再就是國內產能過剩，市場嚴重內卷。在這種大背景下，中國是全世界的工廠，很多產能是建立在全球的消費基礎之上，所以我們的一部分產能就得出去。因而，這場出海有些被迫和倒逼的。但這也不見得是壞事。回顧100年“走出去”的過程，最開始是廣東客家人等到美國舊金山去開金礦、修鐵路，包括當年下南洋都是勞工、苦力“走出去”。后來開始開飯館、洗衣房，再后來做貿易。2013年我國“一帶一路”的倡議為我國企業“走出去”指明了正確方向，打下了牢固的基礎。一方面沿線國家大多在持續推進城鎮化、工業化進程，我們可以在這些成長中的市場獲益；另一方面可以借此進入美歐市場，還可以拉動國內的產業鏈和供應鏈。現在這一輪出海我們是帶著資本、技術、裝備、品牌、管理等走出去的，主要是民營企業和制造業出海。最近我見到了德龍鋼鐵的董事長丁立國，他在印尼投資50億美元建了一個700萬噸的鋼廠，是東南亞規模最大的鋼廠，印尼和東南亞鋼鐵市場不錯，同時印尼發展鋼鐵工業的要素資源比較豐富，鋼廠又在港口有海運優勢，可免除25％的出口關稅。丁董和我說，這個鋼廠的產量30%銷在印尼，70%通過港口運到全世界去賣，效益很好。我說為什么不都銷在印尼？他說不能都銷在印尼，這樣就會打壓當地的鋼鐵價格，當地的政府就會找到你，這是不允許的。可以說，中國正處在由“中國是世界的工廠”轉變為“世界是中國的工廠”，從“中國造賣全球”到“全球造賣全球”，從GDP到GNP的進程中。這一輪出海要研究和注意的問題：一是要總結以前走出去和近來出海的經驗和教訓，做到穩健出海，要調研在先投資在后。二是出海要處理雙循環關系，要做好國內市場，要把研發、關鍵技術留在國內，重視主機出海帶動國內中間品出口的模式，把雙循環做好。三是中國企業要抱團出海，大企業帶小企業，主機廠帶配套廠，政府企業要投資中國工業園為中國企業出海創造條件。四是要因地制宜地走出去，根據駐在國情況選擇建廠，要注重東南亞，中東，東南非等幾大地區的不同情況，特別重視選擇友好國家。五是要注重融入當地社會，也要積極與跨國公司合作，創造好的環境，真正能走進去。六是要注重和防范風險（政治風險、政策風險、法律風險、匯率風險、安全風險），出門在外，要多長幾雙眼睛，多長幾個心眼，以人身財產安全為重。 

　　第五，從紅海到藍海。 

　　一個市場中哪種產品賺錢，大家往往一哄而上，大路貨競爭激烈，通常會走低成本路線。但如果沒有那么大的規模，企業就要在紅海中改變競爭思路，通過差異化，細分化，高端化，品牌化等實現價值創新，創造新的競爭優勢，擺脫紅海進入藍海。湘鋼在鋼廠里規模并不大，既沒有焦炭，鐵礦砂，甚至沒有海港的優勢，這樣的一家企業怎么生存？它就走了差異化路線，只生產兩種產品：一個是高端汽車鋼板，早年和印度米塔爾合作。另外一個是硅鋼片，現在在儲能上用量很大。湘鋼每年賺160-170億元的利潤，僅次于寶鋼。在玻璃行業里，建筑玻璃需求量是最大的，但建筑玻璃價格卷得厲害，這些年基本上賺不到錢。曹德旺的福耀玻璃只做汽車玻璃，其實福耀玻璃當年小百貨、加油站、施工隊等什么業務都有，后來在一個香港咨詢公司的指導下，把別的通通賣掉，就專心致志做汽車玻璃，現在其汽車玻璃市場占有率在全球超30%，中國60%以上，去年利潤有56億元，做成了細分領域的頭部企業。傳音是全球第五大手機廠商，2023年賣出了超9400萬臺智能手機，年營收超過623億元，凈利潤超過50億元，實現了超過100%的凈利潤增幅。它憑借極致的本地化和極高的性價比，在非洲市占率超過40%，但產品卻并不在國內售賣。現在它正在走出非洲，努力開拓南亞、東南亞、拉丁美洲等市場。市場細分很重要，不僅是大公司需要做細分，中小微企業的出路更在于深耕細分市場。細分可以增加附加值，并從大路貨競爭的紅海駛入無人競爭的藍海，像法國面包做得好，法國人的面粉有100多種；像日本水泥做得好，日本特種水泥也有100多種；像中國的海天味業醬油做得好，海天的醬油也做到了100種，大人和小孩吃的，炒菜和做海鮮用的都是不一樣的醬油。 

　　如何合理定價 

　　作為市場的經營主體，企業要實現發展，利潤是第一目標，是基礎。 

　　利潤=銷量×價格-成本。這個公式是常識，但是我們往往犯的就是常識性錯誤。許多企業覺得價格是由市場決定的，是客觀的，企業只能適應，而把降低成本和增加銷量作為主要的競爭手段。這也是現在出現行業內卷的深層次原因，一些企業甚至為了搶占市場份額，無限制地降價。實際上，許多產品的價格彈性很小，降價并不一定會增加銷量和市場份額。而低價意味著沒有利潤，沒有利潤還可能影響企業的價值，帶來一系列問題。 

　　9月23號我和赫爾曼·西蒙先生進行了一場對話，赫爾曼·西蒙最早寫了一本書叫《隱形冠軍》，后來寫了一本書叫《定價制勝》，最近又出了一新書叫《真正的利潤》。他是定價方面的專家，為全球一萬多家企業進行過價格咨詢。 

　　在《定價制勝》一書中他提出，一個產品如果減量20％，企業利潤會下降15％，而如果降價10％，企業利潤則減少50％。定價對利潤的影響是十倍數的關系，而成本是六倍數的關系，銷量是四倍數的關系。因此價格是企業的生命線，必須認真對待，合理定價。 

　　稻盛和夫先生在《經營十二條》一書中提出，定價即經營，定價就是定生死。定價不應該由銷售人員決定，而應該由企業領導者來決定。銷售員定價很簡單，第一要降價，第二要賒賬，但是降價了就沒利潤了，賒賬現金流就斷了。 

　　過去中國水泥行業整合后，一個重要的任務是維護水泥價格。價格對我們來說是至關重要的事情。所以在中國建材集團的經營會上，50%的時間都在研究價格等經營問題，50%用于內部管理。當時，水泥價格比較穩定，企業也獲得了不少的利潤。 

　　大家熟知的定價理念是“量本利”，它在短缺經濟的時候有效，只要多銷就能夠降低單位固定成本而取得利潤，但是在過剩的情況下放不了量，因為你放量，對方也放，互相報復。產銷關系沒變，但價格降了一輪，最后全行業虧損，這是目前的現狀。 

　　舉個例子，賣20萬輛汽車比賣10萬輛汽車單位成本更低，就能獲得盈利；但在過剩經濟的條件下，生產10萬輛汽車能賣得出去，生產20萬輛汽車，就有10萬輛賣不出，不但沒有真正降低每一個產品的固定費用，還會占用大量的流動資金。我們主張“價本利”——穩價、保量、降本。保量，適當減點量都可以，維護區域市場供需平衡。圍繞著如何從量本利到價本利，在《有效的經營者》中也有詳細的講解。 

　　雖然我們講了這些道理，但怎么驗證？2011年下半年，正好有了一個機會。這個機會是浙江和江蘇的限電。由于電力供應緊張，再加上節能環保的需要，當地政府對工業企業分期分批控制用電，其中也包括水泥企業。一開始，不少水泥企業跑到電力局求情，說千萬別拉我們的閘，后來發現拉閘限電后，水泥價錢竟因“禍”得福，一噸漲了100多元，雖然少生產了點，但是多賺了很多錢。這件事提醒我們：以前大家把競爭放在“量”上，價格不停往下降，企業賺不到錢；現在減量了，大家反倒賺了很多錢。可見，行業的主要矛盾是價格，不是量。 

　　今天，我們企業應該認識到，成本是剛性的，而且是邊際效用遞減的，企業不可能永遠降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以犧牲質量為代價的。企業有穩定的價格，賺取合理的利潤，從而持續贏利，這是企業健康運營和發展的基礎。 

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